萬達(dá)經(jīng)歷了從“小人物”到國際化大企業(yè)的所有演變，見證了所有浪潮，始終未從潮頭跌落。樸素而高效的經(jīng)營理念、堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)略定力，不斷地自我革命能力和對(duì)社會(huì)的真誠回饋，這就是我在萬達(dá)找到的品牌內(nèi)核。

一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的財(cái)富創(chuàng)造方式和資源組合方式，也都總會(huì)擁有具有時(shí)代特征的標(biāo)志性企業(yè)。中國當(dāng)代企業(yè)，曾經(jīng)有共同的初始基因和起點(diǎn)以及開放式的、不確定的未來。他們共同經(jīng)歷了“小人物”對(duì)滯后制度因素的反省和撞擊，經(jīng)歷了每一輪制度蝶變、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的波浪，在大浪淘沙后分別留下結(jié)晶和遺憾。有的走向卓越，有的銷聲匿跡。

萬達(dá)經(jīng)歷了從“小人物”到國際化大企業(yè)的所有演變，見證了所有浪潮，始終未從潮頭跌落。從引進(jìn)先進(jìn)管理理念到有能力走出去，從追求重資產(chǎn)到打造輕資產(chǎn)，從單一型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)到復(fù)合型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從生存時(shí)代的供應(yīng)者到消費(fèi)時(shí)代的供應(yīng)者。在許多人看來，這只是資本效應(yīng)簡(jiǎn)單疊加的結(jié)果，但實(shí)際上，企業(yè)的生存和擴(kuò)張能力，決定于企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)的邊際成本，對(duì)市場(chǎng)“藍(lán)海”的抓取能力，企業(yè)利益訴求及外部制度環(huán)境的融合能力等。正是在這些方面，萬達(dá)找到并鞏固了自己的比較優(yōu)勢(shì)，才構(gòu)成了萬達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也塑造了萬達(dá)的形象內(nèi)核。

相對(duì)于同時(shí)代的標(biāo)志性企業(yè)，萬達(dá)的內(nèi)部管理在商界聲名顯赫。實(shí)際上管理能力就是對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的控制能力。按照科斯理論，市場(chǎng)交易的邊際成本等于企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)的邊際成本時(shí)，就是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的界限。正是因?yàn)槿f達(dá)始終能夠保證內(nèi)部協(xié)調(diào)成本低于市場(chǎng)交易成本，賦予了其強(qiáng)大的擴(kuò)大能力。需要指出的是，萬達(dá)的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成，也有助于其內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的控制，避免互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)平臺(tái)必須付出的管理“溢價(jià)”——比如對(duì)假冒偽劣產(chǎn)品的打擊，對(duì)內(nèi)部設(shè)租尋租空間的壓縮等，這些都意味著內(nèi)部協(xié)調(diào)成本必須不斷抬升，才能維護(hù)企業(yè)形象。反過來，這也決定了萬達(dá)在控制內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的比較優(yōu)勢(shì)能夠長期顯現(xiàn)。

萬達(dá)還有足夠的戰(zhàn)略定力。站在潮頭的萬達(dá)，既順應(yīng)潮流，又不輕易被潮流左右。所有人都知道，新一輪產(chǎn)業(yè)演變的主浪是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。萬達(dá)積極參與互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商業(yè)平臺(tái)建設(shè)，但是并不是為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。萬達(dá)清醒認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)只是開拓市場(chǎng)的手段和方式，而不是目的。盡管互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)能夠短期內(nèi)帶來政策、企業(yè)形象等方面的增值，但長遠(yuǎn)來看，決定企業(yè)發(fā)展的還是自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略定力決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型的節(jié)奏可控制性，決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力的可延續(xù)性。

萬達(dá)對(duì)市場(chǎng)空間的判斷和抓取能力，以及由此衍生的與制度環(huán)境的融合能力，也是其構(gòu)建其品牌形象的關(guān)鍵因素。萬達(dá)并非天生“土豪”，早期發(fā)展階段也經(jīng)歷了融不到資、拿不到項(xiàng)目等困境。但是，對(duì)宏觀形勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，內(nèi)部的人性化管理等，幫助萬達(dá)突破了早期發(fā)展瓶頸，完成了企業(yè)文化內(nèi)核的凝聚，逐步培養(yǎng)了自己的市場(chǎng)空間。特別是從商業(yè)地產(chǎn)向文化型企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程，顯示了萬達(dá)對(duì)大眾消費(fèi)時(shí)代到來的敏銳感知能力。在中國多數(shù)企業(yè)仍處于引進(jìn)管理理念、以硬件技術(shù)為主要訴求目標(biāo)的發(fā)展階段之時(shí)，在全球范圍內(nèi)對(duì)文化、旅游等“軟資源”高效率地重新打包整合，不僅提高了萬達(dá)的資產(chǎn)安全邊界，開辟了新的“藍(lán)海”，保證了萬達(dá)的長期競(jìng)爭(zhēng)力，而且提升了萬達(dá)履行社會(huì)公民義務(wù)的層級(jí)。

過去，萬達(dá)是中國企業(yè)慈善榜的排頭兵，在以資本融合國際化項(xiàng)目后，萬達(dá)獲得了提升企業(yè)品牌形象和國家品牌形象的更大機(jī)會(huì)。而企業(yè)品牌形象和國家品牌形象的同時(shí)營造，又增加了萬達(dá)與外部制度環(huán)境的融合能力。而與制度環(huán)境的融合，是中國企業(yè)發(fā)展必須回答的命題。

值得注意的是，萬達(dá)已被證明成功的企業(yè)形象和運(yùn)營模式，在一定程度上還打破了人們對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)制度的教條印象。在許多人看來，成為公眾公司才是建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的“合格證”。萬達(dá)經(jīng)驗(yàn)表明，無論公眾公司還是私有化公司，能夠回饋社會(huì)就是好企業(yè)。中國企業(yè)可以多樣化、開放式發(fā)展，而無需囿于教條模式。實(shí)踐總結(jié)出來的經(jīng)營理念往往最有效。

樸素而高效的經(jīng)營理念、堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)略定力，不斷地自我革命能力和對(duì)社會(huì)的真誠回饋，這就是我在萬達(dá)找到的品牌內(nèi)核，這就是我心中的萬達(dá)。