如果將地產(chǎn)比喻成“基點”，它曾是實現(xiàn)財富的手段。對企業(yè)來說，真正的靈魂是提供更好的商品和服務(wù)。廣義的服務(wù)不僅僅針對所有消費萬達產(chǎn)品的消費者，還包括投資伙伴。

2015年5月，彭博華人富豪榜和亞洲富豪榜首富易主，萬達集團董事長王健林以381億美元的身家超過李嘉誠成為亞洲首富。

萬達商業(yè)（03699.HK）和萬達院線(002739.SZ)近期在資本市場上的表現(xiàn)，讓其財富呈現(xiàn)持續(xù)增長之勢。此外，王健林還持有在美國上市的AMC的78%股權(quán)，對應(yīng)市值超過22億美元。

分析其財富構(gòu)成可發(fā)現(xiàn)，增長最迅速的不是地產(chǎn)所帶來的財富，而是來自地產(chǎn)以外。去年12月底萬達商業(yè)上市時，股價還曾一度低于發(fā)行價。直至插上電商的翅膀，開展輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型計劃，資本市場才漸漸打開想象的空間。“轉(zhuǎn)型”亦是王健林最近提及的高頻詞匯。

作為首富，今年他唯一的消費是購置了三套西服。1988年，王健林離開體制內(nèi)，下海經(jīng)商，選擇了房地產(chǎn)行業(yè)。他今天的成就有目共睹，但他并不愿意止步于此。他的愿景是打造一家能在全世界排名前10、前20格局的企業(yè)。為了實現(xiàn)這一目標，萬達開展了第四次的轉(zhuǎn)型。剝開地產(chǎn)的軀殼，這家企業(yè)的靈魂是什么？

求新求變 不走別人走過的路

福布斯富豪排行榜上，房地產(chǎn)是造就富豪最多的行業(yè)。1988年王健林下海時，房地產(chǎn)行業(yè)是為數(shù)不多的向民營企業(yè)開放的行業(yè)。

時至今日，房地產(chǎn)業(yè)已成為紅海。用萬達的新合作伙伴萬科總裁郁亮的話形容，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入“白銀時代”。對此，王健林也有共識。在分析第四次轉(zhuǎn)型動因時，他指出中國房地產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)拐點，由供不應(yīng)求變?yōu)楣┬杵胶猓疫@次拐點不是“V”形而是長長的“L”形。中國房地產(chǎn)永遠不會回到買到就賺到的局面，躺著都能掙錢的時代已經(jīng)過去。

而在更宏大的視角中，整個中國經(jīng)濟都在轉(zhuǎn)型、都在調(diào)結(jié)構(gòu)，國家寧可付出代價也要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的主要目標是成為內(nèi)需主導的經(jīng)濟發(fā)展模式。如果中國的消費率達到發(fā)達國家水平，宏觀經(jīng)濟就會更加穩(wěn)定，中國成為全球最大消費市場，在國際上話語權(quán)更大。萬達轉(zhuǎn)型，符合國家戰(zhàn)略要求，投資不是增加過剩產(chǎn)能，萬達的四大產(chǎn)業(yè)都是國家倡導的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，既擴大投資又擴大就業(yè)還擴大內(nèi)需，正是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型所急需的。

此外，萬達的企業(yè)文化中一直都貫穿著創(chuàng)新求變的特質(zhì)。4月下旬，王健林在臺灣大學演講時指出，“要想不斷取得成功，一定要求新求變，不能走別人走過的路。只有與眾不同，才能獲得超額利潤。”

跨國并購 讓世界刮目相看

在成為世界最優(yōu)秀企業(yè)的愿景支撐下，王健林制定了新的目標。關(guān)于未來，王健林提出了“2211計劃”：到2020年總資產(chǎn)達到2000億美元，市值達到2000億美元，收入1000億美元，凈利潤1000億美元。王健林希望，到2020年，1000億美元的收入當中，最低20%至30%來自海外。

轉(zhuǎn)型主要分為兩方面，從空間上看，萬達從中國國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)。為此萬達開展了一系列驚艷的海外并購。

2012年5月斥資26億美元收購全球第二大院線集團美國AMC；2014年初宣布投資20億至30億英鎊在英國開展城市改造項目；隨后，6月以2.65億歐元收購西班牙馬德里的地標建筑西班牙大廈；7月，萬達宣布，將投資9億美元（約合55億元人民幣）在美國芝加哥建設(shè)一座高350米、地上89層的五星級酒店及公寓項目，建成后該項目有望成為芝加哥第三高建筑；8月，萬達中標洛杉磯比佛利山市威爾謝爾大道9900號項目地塊，將投資12億美元打造一個綜合性地標性建筑；僅過了一個星期，萬達又宣布成立萬達澳大利亞公司，計劃在黃金海岸投資9.71億澳元建設(shè)海濱度假村。

眾人看到的萬達在海外以房地產(chǎn)投資為主，但事實并非如此。“只不過可能房地產(chǎn)項目一公布出來，數(shù)額比較大，報道比較多而已。”王健林說。萬達的海外投資以娛樂產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)的并購為主，房地產(chǎn)并不是主要方向。投資的房地產(chǎn)主要以酒店為主。并購的許多項目，如游艇和電影制作公司，亦與萬達重金投入的文旅城、影視產(chǎn)業(yè)園有關(guān)聯(lián)，被王健林稱之為圍繞主業(yè)的并購。

“完全靠自己的發(fā)展速度沒那么快。”王健林不止一次在回答記者時提到。并購AMC的投資，萬達獲得了獲得近百分之四百的回報。“萬達并購AMC這一仗讓華爾街投資家大跌眼鏡，本來想看萬達笑話，結(jié)果和他們的預期完全相反。”他說。

王健林總結(jié)的經(jīng)驗是，作為一個有國際戰(zhàn)略目標的公司，跨國并購是必須要走的道路，但必須允許被并購公司存在求異的文化，重要的是研究好制度、法律、規(guī)則和激勵制度。

輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型 萬達必須做得更大

在以往歷年萬達年會上，王健林都會宣布公司下一年度的目標，既有中長期目標亦有短期目標。除了2008年遭遇金融危機，沒有達成目標，其余年份里皆完成了王健林制定的目標，并且連續(xù)9年保持每年環(huán)比30%以上的增長。

截至2014年，萬達集團總資產(chǎn)達5341億元人民幣，收入2425億元人民幣。如果繼續(xù)保持每年環(huán)比增長30%的速度，到2020年，萬達的總資產(chǎn)將達到25779億元人民幣。“2211”目標考慮了規(guī)模增大后，增速將遞減的規(guī)律，非憑空制定出。

然而，通過舊有的商業(yè)模式難以實現(xiàn)這一目標。從商業(yè)智慧的角度看，奮力爭取更多的營業(yè)額也并不一定是最好的經(jīng)營方式。有智慧的企業(yè)家會思考業(yè)務(wù)增長的同時讓公司在一條可持續(xù)的軌道上發(fā)展壯大。

由此，萬達開展了輕資產(chǎn)計劃，王健林稱去年半年會時就已經(jīng)開始醞釀。4月15日，王健林在參加深交所舉辦的創(chuàng)業(yè)家思享匯上透露說，萬達打算5年內(nèi)消化掉7000萬平米銷售物業(yè)，5年內(nèi)萬達商業(yè)地產(chǎn)將去房地產(chǎn)化，轉(zhuǎn)型為一家商業(yè)投資服務(wù)企業(yè)，類似于酒店管理公司，完全輕資產(chǎn)化。

王健林指出，“如果我們沒有遠大目標，完全可以自我滿足，僅憑租金自然增長就可以高枕無憂。但對于有近14億人口的中國消費市場來說，我們的規(guī)模還是太小，要擴大競爭優(yōu)勢，必須做得更大。”

舊有的重資產(chǎn)模式并非完全不可行，但難度正在加大。王健林判斷，重資產(chǎn)模式受制于房地產(chǎn)周期，市場火的時候房子賣得好，現(xiàn)金流回籠快，發(fā)展起來容易。但中國房地產(chǎn)已經(jīng)走到供需平衡的拐點，萬達不能再走靠銷售賺現(xiàn)金流、投資萬達廣場的重資產(chǎn)道路，因為房地產(chǎn)逐漸會回到平均利潤行業(yè)。今后房地產(chǎn)企業(yè)要在品牌、定價、營銷等方方面面做得好才行。萬達廣場有品牌，很多機構(gòu)、個人都主動找萬達要求投資，萬達可以加以利用。“萬達要在五年之內(nèi)做到足夠大，徹底排斥掉競爭對手。”王健林說。

無論從現(xiàn)金凈流入，還是從利潤、資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)增長等關(guān)鍵因素來看，重資產(chǎn)模式都將不再占優(yōu)。

王健林舉例說，假設(shè)一個標準的輕資產(chǎn)店每年租金可以達到1億元，兩個店就是每年2億租金，萬達可以分到7000萬租金。一個標準的重資產(chǎn)店平均也是1億租金，扣除管理成本，再扣掉稅，財務(wù)利潤兩者收入基本相當。

在王健林看來，中國商業(yè)地產(chǎn)的藍海不是在利潤率高、局部已經(jīng)呈現(xiàn)過熱的一線城市，而是投資非常稀缺、商業(yè)資源稀缺的三四線城市。從萬達院線的收入數(shù)據(jù)分析，70%以上的增長來自三四線城市，盡管客單價稍低，但人口總量大，消費忠誠度高，容易形成萬達廣場商業(yè)單中心，而且投資回報率并不低于大城市。這就是萬達發(fā)展的好機會。

服務(wù)為靈魂 與投資者利潤共享

在萬達企業(yè)發(fā)展史上，共有過四次轉(zhuǎn)型。王健林的詞典中，轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展的永恒話題，任何企業(yè)、任何商業(yè)模式都不可能一成不變，不變就要被淘汰。

縱觀萬達的轉(zhuǎn)型，第一次在1993年，由地方企業(yè)轉(zhuǎn)向全國性企業(yè)。第二次在2000年，由住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。第三次在2006年，從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)。

萬達的第四次轉(zhuǎn)型從空間和力度上都發(fā)生深刻變化，與前三次轉(zhuǎn)型有本質(zhì)不同。一是企業(yè)性質(zhì)發(fā)生根本變化，二是企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生本質(zhì)變化。萬達將從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，形成商業(yè)、文化、金融、電商四大支柱產(chǎn)業(yè)，同時，萬達將從中國國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)。

如果將地產(chǎn)比喻成“基點”，它曾是實現(xiàn)財富的手段。對企業(yè)來說，真正的靈魂是提供更好的商品和服務(wù)。廣義的服務(wù)不僅僅針對所有消費萬達產(chǎn)品的消費者，還包括投資伙伴。

實行輕資產(chǎn)模式之后，萬達未來將要為數(shù)個投資者服務(wù)，并和他們共享利潤。在王健林看來，生產(chǎn)環(huán)節(jié)中仍有可提升的余地。從提高生產(chǎn)率和管理效率的角度，萬達今年初實行了“總包交鑰匙”的改革。

王健林認為這對萬達商業(yè)的發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。過去，在萬達廣場綜合體項目建設(shè)過程中，萬達要面對眾多分包與招投標事宜，管理復雜，耗費大量人力。采取“總包交鑰匙”模式后，萬達只需面對總包，可集中精力專注于商業(yè)模式、產(chǎn)品研發(fā)、標準制定、市場營銷等更具創(chuàng)新性、知識含量更高的業(yè)務(wù)，提高管理效率，降低管理成本，進一步提升企業(yè)核心競爭力。

其次，提升商業(yè)物業(yè)的管理能力。為此，萬達正在改變目標考核體系。據(jù)了解，過去商業(yè)地產(chǎn)重點考核收入、回款、入伙指標，今年起核心考核指標調(diào)整為考核租金、凈利潤、持有物業(yè)增長指標。“只要這三個指標保持較高增長，房地產(chǎn)收入指標就可以少增長，可以不增長，甚至可以負增長，這也是今年調(diào)減收入增幅的主因。目標考核體系改變后，集團要求商業(yè)地產(chǎn)公司3年內(nèi)將目前的土地儲備和貸款減少一半。”王健林在年會上表示。

針對產(chǎn)品端的改變，萬達同時發(fā)力通過智能化手段提升服務(wù)體驗。在萬達建造的各種類型的地產(chǎn)中，可以體驗童話般的兒童樂園，可以看漢秀、逛電影主題樂園，可以去長白山滑雪，赴西雙版納感受熱帶風情。王健林不止一次強調(diào)，地產(chǎn)是有天花板的行業(yè)，但文化旅游是沒有天花板的行業(yè)。